18个致命的创业误区
发布于2006年10月 原文链接：http://www.paulgraham.com/startupmistakes.html
在最近的一次演讲后的问答环节中，有人问起了为什么创业公司会失败。我愣在那里几秒钟后意识到这是一个有点诡计的问题。这等同于问如何使创业公司成功——如果你避免了每一个失败的原因，你就会成功——而这个问题太大了，无法即兴回答。
后来我意识到从这个角度看问题可能会有帮助。如果你有一个列出所有不应该做的事情的清单，你可以通过否定将其转化为成功的配方。而这种形式的清单在实践中可能更有用。捕捉到自己做了不应该做的事情要比始终记得要做某事更容易。
从某种意义上说，只有一个错误会导致初创公司倒闭：不做用户想要的东西。如果你做出了用户想要的东西，无论你做什么或不做什么，你可能会很好。而如果你没有做出用户想要的东西，那么无论你做什么或不做什么，你都会失败。所以，这实际上是一个导致初创公司不做出用户想要的东西的18个原因的清单。几乎所有的失败都通过这个渠道。
1.单一创始人
你有没有注意到，成功的创业公司中很少只有一个创始人？即使是你认为只有一个创始人的公司，比如甲骨文，通常也会有更多的创始人。这似乎不太可能是巧合。
只有一个创始人有什么问题吗？首先，这是对他的不信任的表态。很可能意味着创始人无法说服他的朋友与他一起创办公司。这相当令人担忧，因为他的朋友是最了解他的人。
但即使创始人的朋友们都错了，公司还是一个不错的选择，他仍然处于不利地位。创办一家初创公司对于一个人来说太难了。即使你能够独自完成所有工作，你也需要有同事一起进行头脑风暴，劝阻你做出愚蠢的决定，并在事情出错时给你鼓励。
最后一个可能是最重要的。创业公司的低谷是如此之低，以至于很少有人能够独自承受。当你有多个创始人时，团队精神以一种似乎违反守恒定律的方式将他们紧密地联系在一起。每个人都会想：“我不能让我的朋友们失望。”这是人性中最强大的力量之一，而当只有一个创始人时，这种力量就会缺失。
2. 不好的位置
创业公司在某些地方蓬勃发展，而在其他地方则不然。硅谷占据主导地位，然后是波士顿、西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。之后就没什么了。即使在纽约，人均创业公司数量可能只有硅谷的1/20。在休斯顿、芝加哥和底特律这样的城镇，创业公司数量太少以至于无法衡量。
为什么下降如此之快？可能是因为其他行业也是如此。美国第六大时尚中心是什么？第六大的石油、金融或出版中心？无论它们是什么，它们可能离顶级还有很大距离，甚至称它们为中心都可能会误导。
为什么城市成为创业中心是一个有趣的问题，但创业公司在这些城市蓬勃发展的原因可能与其他行业相同：那里有专家。标准更高；人们更能理解你所做的事情；你想要雇佣的人更愿意在那里生活；支持性产业也在那里；你在偶然的会面中遇到的人也从事同样的业务。谁知道这些因素如何凝聚在一起，促使硅谷的创业公司蓬勃发展，而底特律的创业公司却被压制，但从每个城市的人均创业公司数量来看，这一点是清楚的。
3. 边缘市场
大多数申请Y Combinator的团队都面临一个共同的问题：选择一个小而不为人知的利基市场，希望避免竞争。
如果你观察小孩子玩运动，你会注意到在某个年龄以下，他们会害怕球。当球靠近他们时，他们的本能是躲避它。作为一个八岁的外野手，我没有接到很多接球，因为每当一个飞球朝我飞来时，我习惯闭上眼睛，举起手套更多是为了保护自己，而不是希望接住它。
选择一个边缘项目就像是创业中的一个策略，就像我八岁时处理飞球的策略一样。如果你做出了好东西，就会有竞争对手，所以你最好面对这一点。只有避免好的创意，才能避免竞争。
我认为对于大问题的回避大多是无意识的。并不是人们想到了伟大的想法，但却决定追求较小的想法，因为它们似乎更安全。你的无意识甚至不会让你想到伟大的想法。因此，解决办法可能是思考不涉及自己的想法。对于别人来说，作为一家初创公司，什么样的想法会很棒呢？
4. 衍生的想法
我们收到的许多应用程序都是某些现有公司的模仿品。这是一种创意来源，但并不是最好的。如果你看一下成功初创企业的起源，很少有是在模仿其他初创企业的情况下开始的。他们的创意是从哪里来的？通常是创始人们发现的某个具体而未解决的问题。
我们的创业公司开发了一款用于建立在线商店的软件。当我们开始的时候，还没有这样的软件；你只能通过一些由网络顾问耗费巨大代价手工制作的网站来下订单。我们知道，如果在线购物真的火起来，这些网站必须由软件生成，所以我们写了一些软件。非常简单明了。
看起来最好解决的问题是那些对你个人有影响的问题。苹果公司的诞生是因为史蒂夫·沃兹尼亚克想要一台电脑，谷歌的诞生是因为拉里和谢尔盖在网上找不到东西，Hotmail的诞生是因为萨比尔·巴蒂亚和杰克·史密斯无法在工作中交换电子邮件。
所以，不要照搬Facebook，而是从另一个角度寻找一些Facebook正确忽略的变化。不要从公司出发，然后回溯解决的问题，而是寻找问题，并想象可能解决这些问题的公司。人们有什么抱怨？你希望有什么？
5. 顽固不化
在某些领域，成功的方式是拥有对自己想要实现的目标的远见，并且无论遇到什么挫折都要坚守不移。创业并不是其中之一。坚持自己的愿景的方法适用于像赢得奥运金牌这样的事情，其中问题是明确的。创业更像是科学，你需要无论如何都要追随线索的方向。
所以不要对你的原始计划过于执着，因为它很可能是错误的。大多数成功的创业公司最终会做一些与最初打算完全不同的事情，有时甚至看起来都不像同一家公司。当更好的想法出现时，你必须做好准备。而其中最困难的部分往往是放弃你的旧想法。
但是对新思想的开放必须把握得恰到好处。每周都换一个新想法同样会带来灾难。你能用某种外部测试吗？其中一种方法是询问这些想法是否代表了某种进步。如果在每个新想法中，你能够重新利用之前建立的大部分内容，那么你可能正在进行一种趋于收敛的过程。而如果你不断从零开始，那就是一个不好的迹象。
幸运的是，有人可以向你寻求建议：你的用户。如果你正在考虑转向新的方向，而你的用户似乎对此感到兴奋，那么这很可能是一个不错的选择。
6. 招聘糟糕的程序员
我忘了在早期版本的列表中包含这个，因为我认识的创始人几乎都是程序员。对他们来说，这不是一个严重的问题。他们可能会意外地雇佣到不合适的人，但这不会毁掉公司。在紧要关头，他们可以自己做任何需要的事情。
但是当我想到90年代电子商务行业中大多数初创公司的失败原因时，是糟糕的程序员。很多这样的公司都是由商业人士创办的，他们认为初创公司的运作方式是你有一个聪明的想法，然后雇佣程序员来实现它。实际上，这比听起来要困难得多，几乎是不可能的，因为商业人士无法判断哪些是优秀的程序员。他们甚至没有机会接触到最好的程序员，因为真正优秀的人并不想要一个只实现商业人士愿景的工作。
实际上，业务人员会选择他们认为是优秀程序员的人（他的简历上写着他是微软认证开发人员），但事实并非如此。然后，他们会惊讶地发现，他们的创业公司像二战轰炸机一样缓慢前进，而竞争对手则像喷气式战斗机一样飞速前进。这种类型的创业公司处于与大公司相同的位置，但却没有优势。
那么，如果你不是程序员，你如何挑选优秀的程序员呢？我觉得这个问题没有答案。我本来想说你得找一个优秀的程序员来帮你招聘人才。但是如果你无法辨别出优秀的程序员，那你又该如何做到呢？
7. 选择错误的平台
一个相关的问题（因为它往往是由糟糕的程序员完成的）是选择错误的平台。例如，我认为在泡沫时期，很多初创公司因为决定在Windows上构建基于服务器的应用程序而自取灭亡。Hotmail在微软收购之后的几年仍然在FreeBSD上运行，可能是因为Windows无法承受负载。如果Hotmail的创始人选择使用Windows，他们将被淹没。
PayPal只是侥幸躲过了这一劫。在与X.com合并后，新任首席执行官希望转向Windows系统，尽管PayPal的联合创始人Max Levchin已经证明他们的软件在Windows上的扩展性仅为Unix的1%。幸运的是，PayPal最终选择了更换首席执行官。
平台是一个模糊的词。它可以指操作系统，或编程语言，或建立在编程语言之上的“框架”。它暗示着既支持又限制的东西，就像房子的基础一样。
关于平台的可怕之处在于，总有一些对外人来说似乎是不错、负责任的选择，然而，就像90年代的Windows一样，如果你选择了它们，它们会毁掉你。Java小程序可能是最引人注目的例子。它本应是传递应用程序的新方式。据推测，它几乎毁掉了所有相信它的初创公司。
如何选择合适的平台？通常的做法是雇佣优秀的程序员并让他们选择。但如果你不是程序员，有一个小技巧可以用：参观一下顶尖的计算机科学系，看看他们在研究项目中使用什么平台。
8. 启动缓慢
各种规模的公司都很难完成软件开发。这是软件本身的特点；软件总是完成了85%。需要付出意志的努力才能克服这一点，将产品发布给用户。
创业公司总是找各种借口来推迟他们的启动。大多数借口和人们在日常生活中拖延的借口差不多。总是有一些事情需要先发生。也许吧。但是如果软件已经百分之百完成，只需要按下按钮就可以启动，他们还会等待吗？
快速推出的一个原因是它迫使你真正完成一些工作量。直到发布之前，没有什么是真正完成的；无论你认为它已经完成了多少，你都可以从发布任何东西时涌现的工作压力中看出来。你需要推出的另一个原因是只有通过与用户交流你的想法，你才能完全理解它。
几个明显的问题会导致项目推迟启动：工作速度过慢；对问题没有真正的理解；害怕与用户交流；害怕被评判；同时处理过多任务；过度追求完美。幸运的是，你可以通过迅速推出某个东西来解决所有这些问题。
9. 过早发布
启动过慢可能比启动过快导致的失败创业公司多了一百倍，但是启动过快也是有可能的。这里的危险在于你会破坏自己的声誉。你推出了一款产品，早期用户尝试了一下，如果不好用，他们可能再也不会回来了。
那么，你们启动所需的最低限度是什么？我们建议初创公司考虑他们计划做什么，找出一个既能独立发挥作用又能逐步扩展成整个项目的核心，并尽快完成这一部分。
这是我（以及许多其他程序员）编写软件时使用的相同方法。先考虑整体目标，然后从编写能够实现任何有用功能的最小子集开始。如果它是一个子集，你无论如何都必须编写它，所以在最坏的情况下你不会浪费时间。但更有可能的是，你会发现实现一个可工作的子集既有助于士气，也能更清楚地看到其余部分应该做什么。
你需要打动的早期采用者相当宽容。他们并不期望新推出的产品能做到所有事情，只要能做一些事情就可以了。
10. 没有特定的用户目标
如果你不了解用户，就无法建造他们喜欢的东西。我之前提到过，最成功的初创公司似乎都是通过试图解决创始人自己遇到的问题而开始的。也许这里有一个规律：也许你创造财富的程度与你对所解决问题的理解有关，而你最了解的问题往往是你自己的问题。
那只是一种理论。不是理论的是相反的情况：如果你试图解决你不理解的问题，那就完蛋了。
然而，令人惊讶的是，许多创始人似乎愿意假设会有人（他们不确定是谁）会对他们所建立的东西感兴趣。创始人们自己想要吗？不，他们不是目标市场。那么谁是呢？青少年。对本地活动感兴趣的人（这是一个永恒的陷阱）。或者是“商业”用户。什么样的商业用户呢？加油站？电影制片厂？国防承包商？
当然，你可以为除了自己以外的用户构建一些东西。我们也这样做了。但你应该意识到你正在踏入危险的领域。实际上，你正在依赖仪器飞行，所以你应该（a）有意识地换挡，而不是像通常那样依赖直觉，以及（b）看看仪器。
在这种情况下，用户就是工具。当为他人设计时，你必须是实证的。你不能再猜测什么会起作用，你必须找到用户并测量他们的反应。所以，如果你要为青少年或“商业”用户或其他不包括你在内的群体制作某些东西，你必须能够说服其中一些具体的人使用你所制作的东西。如果你做不到，那就走错了方向。
11. 筹集资金不足
大多数成功的初创企业在某个阶段都会寻求资金支持。就像有多个创始人一样，从统计学角度来看，这似乎是一个不错的选择。然而，你应该筹集多少资金呢？
创业资金是以时间来衡量的。每个创业公司在盈利之前（也就是最初的时候）都有一定的时间，然后资金就会耗尽，他们不得不停止运营。这有时被称为“跑道”，就像是问你还剩下多少“跑道”。这是一个很好的比喻，因为它提醒你，当资金耗尽时，你要么会起飞，要么会失败。
钱太少意味着无法起飞。起飞的意义取决于具体情况。通常情况下，你必须向一个明显更高的水平迈进：如果你只有一个想法，一个可行的原型；如果你有一个原型，就要进行推出；如果你已经推出，就要实现显著的增长。这取决于投资者，因为在你盈利之前，你必须说服他们。
所以，如果你从投资者那里拿钱，你必须拿足够的钱来达到下一步，无论那是什么。幸运的是，你对花多少钱和下一步是什么都有一定的控制权。我们建议初创公司最初将这两个设定得很低：几乎不花钱，并且将你的初始目标简单地设定为建立一个坚实的原型。这样可以给你最大的灵活性。
12.花费过多
很难区分花费过多和筹集不足。如果你用光了钱，你可以说两者都是原因。唯一的办法是与其他初创公司进行比较，来决定该如何称呼。如果你筹集了五百万却用光了钱，很可能是花费过多。
烧钱的现象不再像以前那样普遍了。创业者们似乎已经吸取了教训。而且创业的成本也越来越低。因此，就目前而言，很少有创业公司过度消费。我们资助的公司中没有一个是这样的。（这并不仅仅是因为我们进行的是小额投资；许多公司已经进一步融资。）
烧钱的经典方式就是雇佣大量人员。这会让你受到双重打击：除了增加成本，还会拖慢进度——所以消耗速度更快的资金必须更持久。大多数黑客都明白这其中的道理；弗雷德·布鲁克斯在《人月神话》中对此进行了解释。
关于招聘，我们有三个一般性建议：（a）如果可以避免，就不要招聘；（b）用股权而不是薪水来支付员工，不仅是为了节省成本，更是因为你希望那种足够投入的人更愿意选择这种方式；（c）只招聘那些要么会编写代码，要么会吸引用户的人，因为这些是最初你所需要的唯一两件事情。
13. 筹集太多资金
显而易见，钱太少可能会让你丧命，但是有太多钱会有什么问题吗？
是和不是。问题不在于钱本身，而是伴随着钱而来的东西。正如一位在Y Combinator演讲的风险投资人所说：“一旦你拿走了我几百万美元的钱，时间就开始倒计时了。”如果风险投资人资助你，他们不会让你把钱存进银行，继续像两个靠吃拉面为生的家伙一样运营。他们希望这笔钱能够发挥作用。至少，你会搬进正式的办公空间并雇佣更多的人。这将改变氛围，但并非完全是好事。现在，你的大部分员工将成为雇员，而不是创始人。他们不会像之前那样投入，他们需要被告知该做什么，他们会开始参与办公室政治活动。
当你筹集了大量资金时，你的公司搬到郊区并且成立了家庭。
或许更危险的是，一旦你获得了大量资金，改变方向就变得更加困难。假设你最初的计划是向公司销售某种产品。在获得风险投资后，你雇佣了一支销售团队来完成这个任务。如果你现在意识到你应该为消费者而不是企业制造这个产品，会发生什么呢？那是完全不同类型的销售。实际上会发生的是，你并没有意识到这一点。你拥有的人越多，你就越会朝着同一个方向前进。
大规模投资的另一个缺点是所需的时间。筹集资金所需的时间随金额增加而增加。当金额达到百万级别时，投资者会变得非常谨慎。风险投资公司从来不明确表示同意或不同意；他们只是让你参与一场似乎无休止的对话。因此，筹集风险投资规模是一个巨大的时间浪费——可能比创业本身还要多的工作。而你不希望在与投资者交谈的同时，竞争对手正在利用他们的时间来建设事物。
我们建议创始人在寻求风险投资时，接受第一个合理的交易。如果你收到一家有声誉的公司提出的合理估值的报价，并且没有异常苛刻的条款，那就接受它，继续建设公司。谁在乎你是否可以在其他地方获得更好的交易？从经济角度来看，创业公司是一个全赢或全输的游戏。在投资者中寻找便宜货只是浪费时间。
14. 投资者管理不善
作为创始人，你必须管理好你的投资者。你不应该忽视他们，因为他们可能有有用的见解。但是你也不应该让他们来经营公司。那本来就是你的工作。如果投资者有足够的眼光来经营他们资助的公司，为什么他们不自己创办呢？
无视投资者而激怒他们可能比屈服于他们更为危险。在我们的创业公司中，我们犯了忽视的错误。我们与投资者的争执消耗了我们大量的精力，而没有投入到产品中去。但这比屈服要便宜得多，屈服可能会毁掉公司。如果创始人知道自己在做什么，最好是将他们一半的注意力放在产品上，而不是让不了解情况的投资者全神贯注。
你需要花多少精力来管理投资者通常取决于你筹集到了多少资金。当你筹集到风险投资规模的资金时，投资者会获得很大的控制权。如果他们拥有董事会的多数席位，他们实际上就是你的上司。在更常见的情况下，创始人和投资者的代表人数相等，决定性投票由中立的外部董事进行，所有投资者只需要说服外部董事，他们就能控制公司。
如果事情进展顺利，这就不重要了。只要你似乎在快速发展，大多数投资者都会放你一马。但是创业公司并不总是一帆风顺。投资者甚至给最成功的公司带来了麻烦。最著名的例子之一就是苹果，他们的董事会在解雇史蒂夫·乔布斯时犯了一个几乎致命的错误。显然，谷歌在早期也受到了投资者的很多抱怨。
15. 牺牲用户以换取（所谓的）利润
当我在开始时说，如果你做出了用户想要的东西，你就会没问题，你可能注意到我没有提到任何关于拥有正确商业模式的事情。这并不是因为赚钱不重要。我并不是在建议创始人在希望在公司崩溃之前将其抛售的情况下创办公司。我们告诉创始人不要一开始就担心商业模式的原因是，做出人们想要的东西要困难得多。
我不知道为什么要做出大家想要的东西这么难。看起来应该很简单。但是从创业公司的数量来看，你就能知道这一定很难。
因为创造人们想要的东西比从中赚钱要困难得多，所以你应该把商业模式留到后面，就像你把一些琐碎但混乱的功能留给第二版一样。在第一版中，解决核心问题。而初创公司的核心问题是如何创造财富（=人们对某物的需求程度乘以需求人数），而不是如何将这种财富转化为金钱。
那些以用户为先的公司才是赢家。比如谷歌，他们先让搜索变得好用，然后再考虑如何从中赚钱。然而，一些初创公司的创始人仍然认为从一开始就不关注商业模式是不负责任的。他们常常受到那些经验来自不太灵活的行业的投资者的鼓励。
不考虑商业模式是不负责任的。不考虑产品更是十倍不负责任。
16. 不想弄脏你的手
几乎所有的程序员都更愿意花时间编写代码，让别人来处理从中提取利润的繁琐事务。不仅仅是懒惰的人。拉里和谢尔盖似乎也是这样想的。在开发出他们的新搜索算法之后，他们首先尝试的是让其他公司来购买它。
创办一家公司？呃，大多数黑客宁愿只有点子。但正如拉里和谢尔盖发现的那样，点子并没有太大的市场。除非你将其体现在一个产品中，并利用它来扩大用户群体，否则没有人会相信一个点子。然后他们会付出巨大的代价。
也许这会有所改变，但我怀疑改变不会太大。没有什么比用户更能说服收购者了。不仅仅是风险降低了。收购者是人，他们很难仅仅因为年轻人聪明而支付数百万美元。当这个想法体现在一个拥有大量用户的公司中时，他们可以告诉自己他们是在购买用户而不是聪明才智，这对他们来说更容易接受。
如果你想吸引用户，你可能需要离开电脑去找一些。这是一项不愉快的工作，但如果你能够做到，成功的机会就会大得多。在我们资助的第一批创业公司中，也就是2005年夏季，大多数创始人都把时间都花在了构建应用上。但有一个人却有一半的时间离开，与手机公司的高管进行谈判，试图达成交易。你能想象对于一个黑客来说，有什么比这更痛苦的事情吗？但这样做是值得的，因为这家创业公司似乎是那个群体中最成功的一家。
如果你想要创办一家初创企业，你必须面对这样一个事实，即你不能只是简单地进行编程。至少有一名程序员将不得不花一些时间来处理商务事务。
17. 创始人之间的争斗
创始人之间的争吵是非常常见的。我们资助的初创企业中约有20%的创始人离开。这种情况发生得如此频繁，以至于我们改变了对待归属权的态度。虽然我们仍然不要求创始人进行归属权分配，但现在我们建议创始人进行归属权分配，这样人们就能有一个有序的方式来退出。
尽管如此，创始人离开并不一定会导致创业公司的失败。许多成功的创业公司都经历过这种情况。[11] 幸运的是，通常离开的是最不投入的创始人。如果有三个创始人，其中一个对公司不够热情离开，那没什么大不了的。如果只剩下两个创始人，或者一个具有关键技术技能的人离开，那就有点麻烦了。但即使如此，也是可以克服的。Blogger曾经只剩下一个人，但他们重新崛起了。
如果创业者在选择合作伙伴时更加谨慎，我所见过的大部分争议都可以避免。大多数争议并非由于情况本身，而是人的问题。这意味着争议是不可避免的。而那些在创业初期就有疑虑却选择压抑的创业者，往往会因此而受伤。不要压抑疑虑。解决问题在公司成立之前要容易得多。所以不要因为室友会感到被排除而将他纳入你的创业团队。不要与你不喜欢的人一起创业，仅仅因为他们拥有你需要的某种技能，而你担心找不到其他人。人是创业中最重要的因素，所以在这方面不要妥协。
18. 半心半意的努力
你听到最多的失败创业公司都是那些惊人的失败案例。它们实际上是失败中的精英。最常见的类型并不是那些犯下惊人错误的公司，而是那些几乎没有做任何事情的公司——我们甚至从未听说过它们，因为它们只是一些人在工作之余开始的项目，但从未有所进展，最终被逐渐放弃。
统计数据显示，如果你想避免失败，似乎最重要的事情就是辞掉你的日常工作。大多数失败创业公司的创始人并没有辞掉他们的日常工作，而大多数成功创业公司的创始人却辞掉了。如果创业失败是一种疾病，疾控中心会发布公告警告人们要避免从事日常工作。
这是否意味着你应该辞掉你的日常工作？不一定。我猜测，但我猜想许多这些有意创业者可能没有开始一家公司所需的决心，并且他们心里明白这一点。他们不愿在创业上投入更多时间的原因是他们知道这是一个糟糕的投资。
我还猜想，如果有一群人全职投入并采取行动的话，他们可能会成功，但他们没有这样做。我不知道这个群体有多大，但如果胜利者/边缘/无望的进展具有你所期望的分布，那么如果他们辞去了白天的工作，可能会有比真正成功的人数大上一个数量级的人。
如果这是真的，那么大多数有潜力成功的初创企业之所以失败，是因为创始人没有全身心地投入其中。这与我在现实世界中所见相符。大多数初创企业之所以失败，是因为他们没有做出人们想要的产品，而大多数原因是他们没有付出足够的努力。
换句话说，创业就像其他任何事情一样。你能犯的最大错误就是不够努力。如果成功有一个秘诀的话，那就是不要对此置之不理。